Konflikte als Reputationsrisiko: Warum Standardseminare nicht reichen – Interview mit Kay Schönewerk

Das Wichtigste in Kürze

• Zusammenhang: Reputation ist die Summe vieler Einzelerfahrungen. Konflikt- und Eskalationssituationen sind die Momente, in denen diese Erfahrungen besonders stark haften bleiben.
• Zwei Richtungen: Konflikte im Kunden-, Bürger- oder Patientenkontakt wirken auf die Außenreputation. Konflikte im Team und in der Führung wirken auf die Arbeitgeberreputation.
• Standardseminare: Sie vermitteln richtige Modelle, verändern aber wenig, wenn der Bezug zu den reputationskritischen Situationen der eigenen Organisation fehlt.
• Abgrenzung: Konfliktmanagement bearbeitet Konflikte (erkennen, verstehen, ansprechen, klären). Deeskalation stabilisiert akut aufgeladene Situationen (Sicherheit schaffen, handlungsfähig bleiben).
• Instrumente: Die Bildungsakademie am Rosental arbeitet mit BARO-KONFLIKT-CHECK (acht Felder), BARO-URSACHENCHECK (acht Felder) und BARO-ESKALATIONSCHECK (zehn Felder).
• Wirkung: Sie zeigt sich zuerst im Verhalten der Beschäftigten und erst mit Verzögerung in Reputationssignalen wie Beschwerden oder Bewertungen.
• Grenze: Ein Training repariert keine Reputation. Strukturelle Ursachen wie ungeklärte Zuständigkeiten lassen sich nicht wegtrainieren.

Was haben Konflikte am Arbeitsplatz mit Reputation zu tun?

Kay Schönewerk: Konflikte sind die Momente, in denen sich Reputation entscheidet, weil Menschen eine Organisation daran messen, wie sie sich verhält, wenn es schwierig wird. Ein reibungsloser Vorgang bleibt kaum in Erinnerung. Ein Gespräch, in dem jemand abgekanzelt wurde, schon – und es wird weitererzählt.

Dahinter steht ein gut belegter Effekt. Die Psychologen um Roy Baumeister haben 2001 in ihrer Übersichtsarbeit „Bad Is Stronger Than Good“ gezeigt, dass negative Ereignisse und Informationen deutlich stärker wirken als positive. Das CaseGrit-Magazin fasst dasselbe für die Reputationsarbeit zusammen: Negative Signale wirken stärker als positive, und interne Kultur wirkt direkt auf externe Reputation.

Für mich folgt daraus: Reputationsmanagement ist nicht nur Aufgabe der Kommunikationsabteilung. Mitarbeitende sind die zentralen Multiplikatoren einer Organisation. Ob sie in einer angespannten Situation ruhig, klar und respektvoll bleiben, ist eine Frage der Kompetenz – und Kompetenz lässt sich aufbauen.

An welchen Stellen wird ein Konflikt zum Reputationsrisiko?

Kay Schönewerk: Ein Konflikt wird an vier Stellen zum Reputationsrisiko: im Kontakt mit Kunden, im Kontakt mit Bürgern oder Patienten, im Team und in der Führung. Die ersten beiden wirken nach außen, die letzten beiden zunächst nach innen – und über Bewertungen, Fluktuation und Gespräche im Bekanntenkreis dann ebenfalls nach außen.

Hinzu kommt ein Punkt, der oft übersehen wird: der Schutz der eigenen Beschäftigten. Laut der DGUV-Umfrage berichtete im Gesundheits- und Sozialwesen sowie in der öffentlichen Verwaltung mehr als die Hälfte der Befragten von mindestens einem verbalen Übergriff binnen zwölf Monaten. Eine Organisation, die ihre Mitarbeitenden damit allein lässt, hat ein Fürsorgeproblem – und früher oder später ein Problem mit ihrem Ruf als Arbeitgeber.

Wann sollte ein Unternehmen in Konfliktkompetenz investieren?

Kay Schönewerk: In Konfliktkompetenz zu investieren lohnt sich, wenn sich Konfliktmuster wiederholen – nicht bei jeder Meinungsverschiedenheit. Unterschiedliche Interessen und Arbeitsweisen gehören zu Organisationen und können sogar produktiv sein. Aufmerksam werden wir bei diesen Signalen:

• Konflikte entstehen immer wieder an denselben Schnittstellen.
• Die Zahl schwieriger Gespräche und Beschwerden nimmt zu.
• Positionen in einem Team verhärten sich, es bilden sich Lager.
• Führungskräfte verbringen einen erheblichen Teil ihrer Arbeitszeit mit Konfliktmoderation.
• Beschäftigte sind unsicher im Umgang mit aufgebrachten Kunden, Bürgern, Patienten oder Angehörigen.

Zum vierten Punkt gibt es eine oft zitierte Größenordnung: Nach der KPMG-Konfliktkostenstudie von 2009 fließen zehn bis 15 Prozent der Arbeitszeit in Unternehmen in die Bewältigung von Konflikten, bei Führungskräften sind es 30 bis 50 Prozent der Wochenarbeitszeit. Das sind interne Kosten. Der Reputationsschaden kommt hinzu, steht aber in keiner Kostenstelle.

Der zweite Anlass ist Prävention. Organisationen müssen nicht warten, bis etwas eskaliert oder öffentlich wird. Die erste Frage lautet deshalb nicht: Welches Seminar können wir anbieten? Sondern: Welches Problem soll die Weiterbildung konkret bearbeiten?

Woran lässt sich der tatsächliche Schulungsbedarf erkennen?

Kay Schönewerk: Der tatsächliche Schulungsbedarf wird sichtbar, wenn man Ursache, Situation und Zielgruppe voneinander trennt. Eine Anfrage lautet oft: „Wir brauchen ein Konfliktmanagement-Seminar.“ Dahinter können völlig unterschiedliche Herausforderungen stehen: fehlende Sicherheit in schwierigen Gesprächen, eskalierende Situationen mit externen Personen, ein festgefahrener Teamkonflikt oder Führungskräfte, die Konflikte zu spät ansprechen.

Bei der Bildungsakademie am Rosental klären wir deshalb zuerst fünf Fragen:

1. Wer ist beteiligt?
2. In welchen Situationen entstehen die Konflikte?
3. Wie häufig treten sie auf?
4. Welche Lösungsversuche gab es bisher?
5. Was sollen die Teilnehmenden nach dem Training konkret anders machen können?

Um diese Klärung zu strukturieren, haben wir drei Instrumente entwickelt, die jeweils eine andere Frage beantworten:

Die Checks schützen vor zwei typischen Fehlern: ein Organisationsproblem vorschnell zu psychologisieren – und einen längst persönlich gewordenen Konflikt rein sachlich zu behandeln. Erst nach dieser Einordnung lässt sich sinnvoll über Inhalte und Trainingsdesign sprechen.

Warum reichen Standardseminare als Reputationsschutz nicht aus?

Kay Schönewerk: Standardseminare reichen nicht aus, weil sie Modelle unabhängig von den Situationen vermitteln, in denen eine Organisation tatsächlich beurteilt wird. Standardisierte Grundlagen sind nicht schlecht – viele Modelle und Techniken funktionieren in ganz unterschiedlichen Organisationen. Ein Modell kann aber theoretisch völlig richtig sein und trotzdem wenig verändern, wenn die Teilnehmenden keinen Bezug zu ihrem Alltag herstellen können.

Eine Führungskraft, die einen Konflikt zwischen zwei Mitarbeitenden moderiert, braucht andere Handlungsmöglichkeiten als eine Pflegekraft im Gespräch mit einem aufgebrachten Angehörigen. Das Thema heißt in beiden Fällen „Konflikt“. Die praktische Situation ist eine völlig andere – und ebenso das, was auf dem Spiel steht.

Ein Beispiel aus unserer Arbeit: Für einen kommunalen Energieversorger in Sachsen haben wir ein eintägiges Inhouse-Seminar für Mitarbeitende mit direktem Kundenkontakt konzipiert. Ein Stadtwerk steht als Teil der Daseinsvorsorge unter besonderer öffentlicher Beobachtung. Im Training ging es deshalb nicht um Konflikte im Allgemeinen, sondern um fünf sehr konkrete Situationen: Beschwerden über Energiepreise, Unverständnis bei Abrechnungen, Ärger über Störungen und Baustellen, emotionale Reaktionen auf Zahlungsaufforderungen und Konflikte bei Vor-Ort-Terminen. Genau diese Situationen haben die Teilnehmenden in Rollenspielen durchgearbeitet.

Der vorletzte Punkt ist für die Reputation der entscheidende. Vertrauen entsteht durch Verlässlichkeit: Ein Kunde sollte am Montag bei Kollegin A dieselbe Haltung erleben wie am Freitag bei Kollege B.

Was steht in Verwaltung, Klinik und Unternehmen jeweils auf dem Spiel?

Kay Schönewerk: In Verwaltung, Klinik und Unternehmen steht jeweils eine andere Form von Vertrauen auf dem Spiel, weil sich Rollen und Rahmenbedingungen unterscheiden:

• Verwaltung: Beschäftigte treffen auf Bürger, die mit Entscheidungen oder Verfahren unzufrieden sind. Die Vorgaben können sie meist nicht ändern – professionell kommunizieren müssen sie trotzdem. Hier geht es um das Vertrauen in die Institution. Dafür gibt es bei uns ein eigenes Format: Konfliktmanagement in öffentlichen Verwaltungen.
• Klinik, Pflege und soziale Arbeit: Menschen befinden sich in Ausnahmesituationen, Angehörige sind besorgt, Zeitdruck spielt eine Rolle – und gleichzeitig müssen professionelle Grenzen gewahrt werden. Hier geht es um das Vertrauen von Patienten und Angehörigen und um den Ruf als Arbeitgeber in einem engen Fachkräftemarkt.
• Unternehmen: Im Vordergrund stehen Schnittstellenkonflikte, ungeklärte Verantwortlichkeiten, Führung, Veränderungsprozesse oder Konflikte mit Kunden und externen Stakeholdern. Hier geht es um Kundenbeziehungen und Arbeitgebermarke.

Deshalb halte ich wenig davon, allen Zielgruppen dasselbe Konfliktseminar anzubieten. Konfliktmanagement muss zur tatsächlichen Situation der Menschen passen.

Was sollte vor einer Inhouse-Schulung geklärt werden?

Kay Schönewerk: Vor einer Inhouse-Schulung sollten fünf Punkte geklärt sein:

1. Ausgangssituation: Was ist der Anlass – ein akutes Problem oder Prävention?
2. Zielgruppe: Wer nimmt teil, in welcher Rolle und mit welcher Vorerfahrung?
3. Typische Konfliktsituationen: Welche Situationen wiederholen sich – und welche davon sind für den Ruf der Organisation besonders heikel?
4. Gewünschtes Verhalten: Was soll nach dem Training anders sein?
5. Organisatorischer Rahmen: Format, Dauer, Gruppengröße, Ort.

Am wichtigsten ist der vierte Punkt. „Die Teilnehmenden sollen besser mit Konflikten umgehen können“ ist noch kein Ziel, mit dem sich arbeiten lässt. Tragfähig wird es, wenn ein Unternehmen sagt: Unsere Führungskräfte sollen Konfliktsignale früher erkennen und schwierige Themen ansprechen können. Oder: Unsere Mitarbeitenden sollen bei aggressiver Kommunikation ruhig bleiben, Grenzen setzen und Situationen sicher beenden können. Aus solchen Zielen entsteht ein Trainingsdesign.

Ebenso muss geklärt sein, was ein Training nicht leisten kann. Sind Verantwortlichkeiten strukturell ungeklärt oder besteht ein akuter persönlicher Konflikt zwischen einzelnen Mitarbeitenden, lässt sich das nicht durch ein Gruppenseminar auflösen. Dann sind andere Formate gefragt – eine unserer Case Studies beschreibt, wie ein Bremer Mittelständler die Frage „Einzelcoaching oder Gruppentraining?“ mit einem zweistufigen Konzept beantwortet hat.

Welche Rolle spielen reale Fälle der Teilnehmenden?

Kay Schönewerk: Reale Fälle gehören zu den wichtigsten Elementen einer wirksamen Inhouse-Schulung. Es geht nicht darum, einzelne Personen vor der Gruppe zu problematisieren. Typische Situationen werden anonymisiert und gemeinsam untersucht – entlang von sechs Fragen:

1. Was ist passiert?
2. Wann ist die Situation gekippt?
3. Welche Signale waren vorher erkennbar?
4. Welche Reaktion hat funktioniert?
5. Welche Reaktion hat zur Eskalation beigetragen?
6. Welche Alternative wäre beim nächsten Mal denkbar?

So wird aus einem abstrakten Kommunikationsmodell eine konkrete Handlungssituation. Die Teilnehmenden lernen nicht nur eine Methode kennen, sondern verbinden sie mit ihrem Berufsalltag. Diese Verbindung erhöht aus meiner Sicht die Wahrscheinlichkeit, dass Inhalte später tatsächlich angewendet werden. Weitere dokumentierte Beispiele finden sich in unseren Case Studies zu Konflikten im Job.

Wo liegt der Unterschied zwischen Konfliktmanagement und Deeskalation?

Kay Schönewerk: Konfliktmanagement bedeutet, Konflikte zu erkennen, zu verstehen, anzusprechen und konstruktiv zu bearbeiten. Deeskalation bedeutet, eine emotional bereits aufgeladene Situation nicht weiter eskalieren zu lassen, Sicherheit zu schaffen und Handlungsfähigkeit wiederherzustellen. Die Begriffe überschneiden sich, der Schwerpunkt ist aber ein anderer.

Für die Einordnung hilft ein Stufenmodell. Friedrich Glasl hat 1980 ein Modell mit neun Eskalationsstufen in drei Hauptphasen vorgelegt – von Win-win über Win-lose bis Lose-lose. Für den Arbeitsalltag nutzen wir im Training sechs gut beobachtbare Stufen: Irritation, Spannung, Zuspitzung, Verhärtung, Eskalation und Kontrollverlust. Mit dem BARO-ESKALATIONSCHECK prüfen wir, welche Stufe in einer konkreten Arbeitssituation erreicht ist und welche Kompetenzen Beschäftigte dafür benötigen. Mehr dazu steht im Beitrag „Eskalationsstufen im Job“.

Auch Glasl beschreibt übrigens einen Reputationsmechanismus: Ab der vierten Stufe suchen Konfliktparteien Verbündete und arbeiten am Image der Gegenseite. Spätestens dann bleibt ein Konflikt nicht mehr im Raum.

Wann ist ein Deeskalationstraining die bessere Wahl als ein Konfliktmanagement-Seminar?

Kay Schönewerk: Ein Deeskalationstraining ist die bessere Wahl, wenn Beschäftigte regelmäßig mit stark emotionalisierten, aggressiven oder potenziell bedrohlichen Situationen umgehen müssen. Das betrifft bestimmte Bereiche im Gesundheits- und Sozialwesen, im Kundenkontakt und in öffentlichen Einrichtungen.

Stehen dagegen Konflikte innerhalb eines Teams, zwischen Abteilungen oder zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden im Mittelpunkt, sind Konfliktmanagement und Gesprächsführung meist die passendere Richtung – für Führungskräfte etwa in unserem Aufbauseminar „Konflikte erkennen und frühzeitig lösen“.

In der Praxis gibt es Überschneidungen, deshalb ist die Analyse vorab so wichtig. Manchmal ist eine Kombination sinnvoll: Konflikte früh erkennen, schwierige Gespräche führen, Grenzen setzen – und zusätzlich wissen, wie bei zunehmender Eskalation zu reagieren ist.

Eines sollte dabei klar sein: Ein Deeskalationstraining ersetzt keine Notfallstruktur und keine Gefährdungsbeurteilung. Die gesetzliche Unfallversicherung bezeichnet die Gefährdungsbeurteilung als wichtigstes Instrument der Gewaltprävention. Training ist ein Baustein davon, nicht der Ersatz.

Wo liegen die Grenzen von Training als Reputationsschutz?

Kay Schönewerk: Training stößt an drei Grenzen: bei strukturellen Ursachen, bei hoch eskalierten Konflikten und bei bereits eingetretenem Reputationsschaden.

Erstens die Struktur. Wenn Mitarbeitende dauerhaft widersprüchliche Vorgaben erhalten, Zuständigkeiten ungeklärt sind oder Führung Konflikte nicht bearbeitet, können wir nicht bessere Kommunikationstechniken vermitteln und anschließend behaupten, das Problem sei gelöst. Eine gute Bedarfsanalyse macht solche Punkte aber sichtbar. Das halte ich ebenfalls für ein Ergebnis. Manchmal besteht unsere Aufgabe darin, deutlich zu sagen: An dieser Stelle reicht ein Training allein nicht.

Zweitens die Eskalationsstufe. Glasl ordnet den frühen Stufen eins bis drei die Moderation zu, höheren Stufen Prozessbegleitung und Mediation. Ein Gruppentraining ist ein Instrument für die frühe Phase und für die Prävention – nicht für einen verhärteten Konflikt zwischen einzelnen Personen. Für solche Fälle bietet die DGUV eine Organisationshilfe zum konstruktiven Umgang mit Konflikten am Arbeitsplatz.

Drittens der bereits entstandene Schaden. Ein Training ist keine Krisenkommunikation und kein Mittel gegen schlechte Bewertungen. Es verändert, was Menschen künftig erleben – nicht, was sie bereits erlebt haben. Wer ein Seminar bucht, um ein Bewertungsproblem zu kaschieren, wird enttäuscht. Wer es bucht, um die Ursache zu bearbeiten, hat eine realistische Chance.

Wie gelingt der Transfer in den Arbeitsalltag – und braucht es dafür mehrtägige Trainings?

Kay Schönewerk: Transfer gelingt, wenn die Teilnehmenden den Seminartag mit konkreten, kleinen Verhaltensänderungen verlassen – nicht mit möglichst vielen Methoden. Am Seminartag selbst entsteht häufig viel Motivation. Zwei Wochen später wartet der normale Arbeitsalltag. Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht nur „Was haben Sie gelernt?“, sondern: „Was machen Sie in der nächsten vergleichbaren Situation konkret anders?“

Das können vier einfache Dinge sein: eine bestimmte Frage früher stellen, ein schwieriges Gespräch nicht aufschieben, ein Eskalationssignal bewusster wahrnehmen oder eine persönliche Grenze klarer formulieren. In unseren Trainings halten wir das in einem Transferplan fest. Ein Werkzeug dafür ist die Eskalationsampel: Grün steht für Klärung, Gelb für Struktur, Rot für Grenze und Unterstützung.

Länge allein ist dabei kein Qualitätskriterium. Ein gut vorbereiteter Trainingstag kann sehr wirkungsvoll sein, wenn Zielgruppe und Ziel klar definiert sind. Bei komplexeren Anforderungen sind zwei Tage oder ein modulares Format mit einem Folgetermin nach vier bis acht Wochen sinnvoller. Zehn Methoden, an die sich zwei Wochen später niemand erinnert, helfen wenig.

Woran lässt sich erkennen, ob sich Konfliktkompetenz auf die Reputation auswirkt?

Kay Schönewerk: Die Wirkung zeigt sich in zwei Schritten: zuerst im Verhalten der Beschäftigten, später in Reputationssignalen. Dass den Teilnehmenden das Seminar gefallen hat, ist wichtig, sagt aber wenig darüber aus, was danach passiert. Das Evaluationsmodell von Donald Kirkpatrick unterscheidet dafür vier Ebenen:

1. Reaktion: Wie haben die Teilnehmenden das Training erlebt? Hier endet der klassische Feedbackbogen.
2. Lernen: Was wissen und können sie danach?
3. Verhalten: Was wenden sie im Arbeitsalltag tatsächlich an?
4. Ergebnisse: Was verändert sich für die Organisation?

Für Konflikttrainings ist die dritte Ebene die entscheidende: Werden schwierige Gespräche früher geführt? Erkennen Mitarbeitende Eskalationssignale besser? Werden vereinbarte Gesprächstechniken eingesetzt? Reputation gehört zur vierten Ebene. Dort lassen sich vier Signale beobachten:

• Anzahl und Verlauf von Beschwerden und Eskalationen an Vorgesetzte,
• Tonalität in Kunden- und Arbeitgeberbewertungen,
• Rückmeldungen aus Kunden-, Bürger- oder Mitarbeiterbefragungen,
• das Meldeverhalten nach Vorfällen.

Zum letzten Punkt: Laut der DGUV-Umfrage hat nur etwas mehr als die Hälfte der Betroffenen ein Gewaltereignis der eigenen Führungskraft gemeldet. Wenn Vorfälle nach einem Training häufiger angesprochen und im Team nachbereitet werden, ist das eine beobachtbare Veränderung.

Ich rate allerdings zur Vorsicht bei der Deutung. Bewertungen und Beschwerdezahlen hängen von vielen Faktoren ab – von Preisen, Wartezeiten, Personalausstattung. Ein einzelnes Training lässt sich darin selten sauber isolieren. Seriös ist, vor dem Training zwei oder drei beobachtbare Veränderungen festzulegen und später zu prüfen, ob sie eingetreten sind.

Wie wird Konfliktkompetenz nach außen sichtbar?

Kay Schönewerk: Konfliktkompetenz wird nach außen sichtbar, wenn eine Organisation sie belegt statt behauptet. „Bei uns steht der Mensch im Mittelpunkt“ ist ein Satz, den niemand mehr liest. Drei Dinge wirken glaubwürdiger:

1. Dokumentierte Fälle: eine Case Study, die Ausgangslage, Vorgehen, Ergebnis und Grenzen benennt.
2. Stimmen Dritter: Bewertungen von Kunden und Teilnehmenden, die die Organisation nicht selbst formuliert hat.
3. Benannte Grenzen: die Bereitschaft zu sagen, was eine Maßnahme nicht geleistet hat.

Das gilt für uns als Anbieter genauso wie für unsere Kunden. Deshalb veröffentlichen wir Referenzprojekte auf CaseGrit und in unseren eigenen Case Studies – und benennen auf unseren Kursseiten ausdrücklich, was eine Schulung nicht leisten kann.

Was ist der häufigste Fehler bei der Planung einer Konfliktschulung?

Kay Schönewerk: Der häufigste Fehler ist, zu früh über Seminarinhalte zu sprechen. Wenn die erste Diskussion lautet, ob sechs oder acht Kommunikationsmethoden auf die Agenda gehören, wurde ein Schritt übersprungen. Die sinnvolle Reihenfolge hat drei Schritte: erst verstehen, welche Situationen die Teilnehmenden bewältigen müssen; dann entscheiden, welche Kompetenzen dafür nötig sind; erst daraus ergeben sich Methoden und Inhalte.

„Nicht vom Seminar zum Problem denken, sondern vom Problem zum passenden Training.“

Worauf sollten Personalverantwortliche bei der Auswahl eines Anbieters achten?

Kay Schönewerk: Personalverantwortliche sollten weniger auf umfangreiche Inhaltslisten achten und stärker darauf, wie ein Anbieter den Bedarf ermittelt. Sieben Fragen helfen bei der Einschätzung:

1. Fragt der Anbieter nach konkreten Situationen statt nur nach dem Seminartitel?
2. Klärt er Zielgruppe, Rollen und Vorerfahrung?
3. Fragt er nach bisherigen Lösungsversuchen?
4. Wird das Zielverhalten beobachtbar formuliert?
5. Benennt er, was das Training nicht leisten kann?
6. Arbeitet er mit realen, anonymisierten Fällen?
7. Ist der Transfer geplant – etwa mit Transferplan oder Folgetermin?

Ein gutes Inhouse-Training beginnt nicht morgens um neun Uhr mit der ersten PowerPoint-Folie. Es beginnt mit den Fragen, die vorher gestellt werden.

Was ist das wichtigste Ziel einer wirksamen Konfliktweiterbildung?

Kay Schönewerk: Das wichtigste Ziel ist Handlungssicherheit. Mitarbeitende müssen nach einem Training nicht sämtliche Konflikttheorien erklären können. Sie sollten eine schwierige Situation früher erkennen und mehr Möglichkeiten haben, angemessen darauf zu reagieren: einen Konflikt früher ansprechen, auf eine Provokation anders reagieren, rechtzeitig merken, dass eine Situation eskaliert – oder wissen, wann eine Grenze erreicht ist und Unterstützung nötig wird.

Wenn Menschen nach einer Inhouse-Schulung in einer realen Situation sagen können: „Das kenne ich. Ich weiß jetzt, was ich tun kann“, dann hat Weiterbildung einen praktischen Wert. Reputation ist am Ende die Summe solcher Situationen. Darum geht es uns bei der Bildungsakademie am Rosental: nicht möglichst viel Wissen in einen Seminartag zu packen, sondern Menschen und Organisationen dabei zu unterstützen, in schwierigen Situationen handlungsfähiger zu werden.